Un cambio de imagen te ayuda a pensar más allá de la crisis

Tras dos décadas utilizando el mismo logotipo (con dos pequeñas actualizaciones a lo largo de los años), ESEUNE ha acometido un profundo cambio en su identidad corporativa. En este post resumo la historia de este cambio.

Atraídos por el gigante

En 2006 decidimos desplazar una persona a China para estudiar el mercado y diseñar un plan de negocio destinado a aprovechar las posibilidades derivadas del crecimiento del gigante asiático y a compensar las previsibles consecuencias de una crisis que veíamos gestarse en el horizonte que terminaría por impactar en Europa.

Después de los Juegos Olímpicos de 2008, comenzamos la actividad en China; primero organizando programas de formación de nueve días para directivos de empresas españolas que deseaban aproximarse al gigante asiático; más adelante el programa de un mes para los alumnos del Global MBA; conferencias y seminarios para directivos chinos, etc.. Así, en 2011 decidimos crear el que a la postre sería nuestro primer MBA completo en China, para personas de China y de otros países.

Orientarnos al mercado chino supuso (y está suponiendo) un gran desafío. Entre todas las cuestiones que hay que considerar (legales, fiscales, económicas…) la más enigmática resultó ser la estrategia de comunicación; comercializar un MBA en China era radicalmente diferente a todo lo que conocíamos tras veinte años de experiencia en España y Latinoamérica (toda la experiencia acumulada…servía de muy poco)

Entre todos los desafíos de la comunicación (catálogos, ferias, web, argumentación…) había uno que preocupaba: ¿qué significa para los chinos nuestro nombre y nuestro logotipo?

"Achinar" la imagen

La primera reacción fue “achinar” nuestro logotipo; los clásicos “leones” de ESEUNE, que habían formado parte de nuestra imagen desde 1992 (el logotipo se inspiró en iconos del Palacio de San Joseren, en Zugazarte –Getxo- primera sede de ESEUNE entre 1992 y 1996; el primer cambio vino en 1996 cuando nos desplazamos a Neguri, sustituyendo la imagen del edificio en el escudo por la del nuevo edificio que fue sede de ESEUNE hasta 2002; a partir de entonces, cuando nos trasladamos al Parque Tecnológico, el edificio fue sustituido por una “e” y se cambió la tipografía clásica por una redondeada, más moderna).

Varios diseñadores “achinaron” nuestros leones. Resultado: preciosos diseños…. para un restaurante chino en Alameda Mazarredo.

Por otra parte, el nombre “ESEUNE” (acrónimo de Escuela Europea de Estudios Universitarios y de Negocios) no solo no decía nada para los chinos…s ino que era casi imposible de pronunciar.

Tardamos años en darnos cuenta de lo absurdo de intentar vender con nuestra marca e imagen...porque  ningún chino te va a decir que no, que estás equivocado y que no les gusta nada.

Con todo ello (un nombre impronunciable y un logotipo propio de un restaurante chino) decidimos comenzar de cero; desarrollar una identidad corporativa completamente nueva para el mercado Chino.

Los diseñadores nos preguntaban cosas diferentes a las que estábamos acostumbrados a escuchar de las agencias de comunicación con las que hemos trabajado siempre (yo mismo trabajé en el mundo de publicidad cuando era estudiante); nada del clásico “briefing” sino cosas como qué somos, qué hacemos, por qué lo hacemos….

Todo ello para asociar ESEUNE a una leyenda, a una historia…algo que gusta mucho a los chinos y que ya habíamos percibido cuando visitamos alguna empresa y comienzan por contarnos una historia entorno a su logotipo.

La leyenda del Pez Koi

Escuchando lo que hacemos, un diseñador chino dijo: “¡Ah! Las personas que pasan por ESEUNE son como el pez Koi”.

Sorprendidos, nos preparamos para escuchar aquella antigua leyenda.

“Había una puerta en el Río Amarillo conocida como la Puerta del Dragón. Atravesándola, un pez podría convertirse en dragón. Pero para ello habría que nadar con fuerza contra la corriente del río, superando todo tipo de adversidades, depredadores, dificultades, turbulencias; sin poder descansar un solo segundo, el pez que desee convertirse en dragón, deberá nadar valerosamente hasta conquistar la gloria. Varios peces lo intentaron, pero solamente el Koi tuvo éxito”.

Desde entonces, las familias colocan detalles  al viento del koinobori como símbolo de su deseo para que sus hijos sean tan fuertes y valerosos como el Koi; el símbolo de la perseverancia,  la fortaleza frente a las adversidades, la persistencia y la paciencia.

Los alumnos de ESEUNE son un pez Koi. Un programa MBA supone esfuerzo, dedicación, perseverancia, sacrificio, paciencia… El pez Koi representa todo lo que nuestros alumnos quieren ser; representa los deseos de llegar al final y convertirse en lo que
desean;  una fuente de inspiración que les hace pensar en que si un pez pudo, “yo también algún día me convertiré en dragón”.

Así fue como los leones de ESEUNE se convirtieron en peces.

Ying y yang

Las preguntas continuaban. ¿Qué hacemos en China? ¿Por qué?

Somos un nexo de unión entre oriente y occidente; un puente a través del cual los alumnos de Europa y América conocen Asia y a través del cual los alumnos chinos entran en contacto con occidente.

No es de extrañar que los diseñadores enseguida vieran un vínculo con uno de los conceptos más clásico del taoísmo: el ying y el yang.

El ying y yang son dos conceptos del taoísmo, que exponen la dualidad de todo lo existente en el universo. Describe las dos fuerzas fundamentales opuestas y complementarias, que se encuentran en todas las cosas. El yin es el principio femenino, la tierra, la oscuridad, la pasividad y la absorción. El yang es el principio masculino, el cielo, la luz, la actividad y la penetración.

Según esta idea, cada ser, objeto o pensamiento posee un complemento del que depende para su existencia y que a su vez existe dentro de él mismo. De esto se deduce que nada existe en estado puro ni tampoco en absoluta quietud, sino en una continua transformación. Además, cualquier idea puede ser vista como su contraria si se la mira desde otro punto de vista. En este sentido, la categorización sólo lo sería por conveniencia.

Fusionar la leyenda del pez Koi con el ying y yang fue el siguiente paso. Faltaba por integrar el último principio; un componente del ADN genético de ESEUNE sobre el cual habíamos insistido: la innovación (“en otras escuelas de negocios se forman las personas que dirigirán las organizaciones del siglo XXI; en ESEUNE trabajamos con las personas que han de inventarlas”)

El trabajo de los diseñadores fue excelente; utilizando el color rojo (en el simbolismo chino es el color de la buena suerte) los dos peces Koi (oriente y occidente) se transformaron en un icono original, tridimensional y vanguardista que evoca esa orientación hacia el futuro, hacia lo nuevo.

Siguiente problema

ESEUNE tenía ya su logotipo para China. Al equipo de Beijing le encantó (tanto a los españoles como a los chinos; ¡por fin estaba de acuerdo en algo al respecto del diseño!). También se creó un nombre específico para China (recordando los castillos de la Europa medieval, su fortaleza y simbolismo).

Pero el siguiente problema apareció sobre la mesa al regresar a España. ¿Cómo integrar en la comunicación corporativa dos logotipos tan diferentes? Uno clásico (un escudo) y otro vanguardista (figuras abstractas); uno con dos leones, otro con dos peces; uno rojo, el otro azul y amarillo.

Ni que decir tiene que la idea de los peces al equipo de España no le gustaba en absoluto (podemos ser leones –muy de Bilbao-, tigres, linces…¿pero peces? En nuestra cultura no evoca ninguno de los valores deseados).

La idea era utilizar los peces en China…y los leones en el resto del mundo. Así salió al mercado el catálogo del MBA para China: uno en rojo y blanco para China y otro siguiendo el estilo habitual de ESEUNE para el resto del mundo. El nuevo logotipo coronaba la entrada de nuestra sede en Beijing mientras que los leones siguen presidiendo la de Bilbao.

En cada mercado hay herramientas de comunicación diferentes, pero, ¿cómo hacemos en la página web? ¿En las redes sociales? Dividir no es una buena opción y además, son los soportes de comunicación más importantes en estos momentos.

Había que integrar ambos logos en la web. Los primeros bocetos fueron, sinceramente, desmoralizantes. No había por donde agarrarlos. Los peces y los leones combinaban peor que los perros y gatos. El rojo y el blanco, con el azul y el amarillo…ni pensarlo.

Al menos aquellos horripilantes bocetos nos abocaron a solo dos únicas alternativas: o utilizar los dos en ese “coctel” tan poco atractivo; o (¿por qué no?) cambiar la identidad corporativa y quedarnos con los peces para todo el mundo.

¿Por qué no?

Como saben mis alumnos, es una de mis preguntas favoritas (Why not?). Tenía un toque de locura, algo de irracionalidad, muchas críticas (un cambio radical, desvincularse de una imagen que nos ha acompañado veinte años, asociada por miles de antiguos alumnos, con su carga de emotividad…), riesgo…. Es decir, la idea me motivaba. ¿Acabar con todo eso? ¿Por qué no?

Convencer a parte del equipo no fue fácil (sobre todo a los profesores que más tiempo llevan vinculados a ESEUNE, acostumbrados a la identidad corporativa clásica). De hecho algunos hoy siguen pensando que todo esto ha sido una locura…

Pero había que tomar una decisión. Los expertos en comunicación estaban de parte de los partidarios del cambio (no veían la integración factible y el logotipo de los leones les parecía demasiado clásico). Así que, en el mes de julio, aprobamos la sustitución. Además, encontramos un motivo para persuadir a los “resistentes al cambio”: en octubre de 2012 cumplimos 20 años. ¡Qué mejor forma de celebrarlo que con la identidad corporativa para los próximos 20!

¿Arriesgado? En ocasiones lo arriesgado es no arriesgar. En ESEUNE apostamos por la innovación (transmitimos esa pasión en nuestras aulas) y esta decisión es en cierta manera innovadora: somos la primera escuela de negocios que utiliza una imagen corporativa desarrollada íntegramente en China para proyectarla a todo el mundo.

ESEUNE es global; esta decisión de un solo logotipo para todo el mundo está más alineada con nuestra visión del mundo, con la idea de multiculturalidad, integración, respeto…

Estamos dando los primeros pasos; hemos comenzado por pequeños detalles, estamos preparando una nueva web…pero de verdad, cada día me siento más identificado con la nueva imagen; ¡más motivado! (recomiendo un cambio como éste a todos los que lo estén contemplando; en momentos de confusión, desmoralización e incertidumbre, ¡es una excelente forma de pensar en el futuro con optimismo, alegría y determinación y transmitirlo a todo el entorno –equipo, alumnos, profesores…). Te invito a imaginar donde verás a tu organización en el 2020 y ha diseñar una imagen para entonces. Nosotros ya tenemos la nuestra: en 2020 seremos una gran escuela de negocios global, con alumnos y profesores de oriente y occidente, contribuyendo al desarrollo de negocios sostenibles entre personas de todo el mundo, orientados a la innovación para construir entre todos un siglo XXI que tarde o temprano…será maravilloso.

Cómo ahorrar 36.000 millones en España

En verano siempre tocan rebajas. Pero este año las rebajas están siendo para los funcionarios, los parados, los enfermos, los consumidores, los estudiantes y para todos los que no tenemos cuentas bancarias en Luxemburgo.

Está claro que el déficit es un problema y que uno no puede gastar lo que no tiene y nunca tendrá. Pero en lugar de sacar la guadaña y cortar a diestro y siniestro, ¿por qué no intentar ahorrar buscando la eficiencia de la administración y eliminando gastos superfluos? Cuando era chaval y me tocaba tirar de guadaña, siempre comenzaba por las hierbas más fáciles y dejaba las zarzas para el final, si no queda otro remedio… Los políticos son igual: empiezan por las hierbas más débiles y no quieren meterse con las zarzas porque les salen callos y duele.

Escribo estas líneas desde Washington DC, donde se me ha caído la cara de vergüenza al leer en el New York Times la vacilada del aeropuerto de Castellón y la horripilante estatua que acaban de instalar: “A plane has finally reached the ghost airport of Castellon", dicen en plan cachondeo los americanos (tu vacila, que como España tenga que ser rescatada los americanos también vais a sufrir). Pero después de la broma, nos dan palos a los españoles por haber tolerado la proliferación de corruptos como Fabra, mangoneando a la par que mandando en casi todas las admiraciones del Estado. Pues bien, ¿por qué no comenzar el recorte ahorrando en políticos como el mangante castellonés y la impresentable de su niña pija? (que por cierto, tiene una choza bien en los madriles –se la habrá comprado papá con alguno de los muchos primeros premios de la lotería que le han tocado, compensación divina por ser tan buena persona- mientras cobra dietas en el Congreso por estar desplazada de Castellón)

Había leído por algún lado que Alemania tenía un político por cada 554 ciudadanos mientras que en España tenemos uno por cada 106 españolitos de a pie. He buscado por Internet y si las cifras son correctas, Alemania, con 81.702.329 habitantes, tiene 150.000 políticos y España, con mucha menor población (47.190,493 habitantes mal contados) tiene 445.668 cargos públicos. ¡Suéltale correa al galgo!

Hombre, he estado en Alemania y no veo que tengan carretas bacheadas de tres al cuarto, ni calles sin pavimentar, ni aeropuertos de la década de los 50. No atan a los perros con longaniza con en España pero no están tan mal. No creo que se pueda decir que Alemania esté mal gestionada. ¿Que podría estar mejor? Seguro. Pero en mi lista de países desastre creo que situaría a muchas decenas por delante de Alemania.

Partiendo de esa hipótesis (no me importaría estar tan mal gestionado como un teutón) he sacado la calculadora y he realizado una regla de tres; aplicando el ratio germano en España debiéramos tener 85.182 cargos públicos. Si ahora tenemos 445.668 eso significa que sobran unos 360.486 políticos. 

Siendo generoso (con ellos) he calculado que cada uno de los políticos que nos sobra nos cuesta (sin aplicar los que se llevan por debajo de la mesa) a los españoles 100.000 euros al año entre sueldos, seguros sociales, pagas extra, dietas, viajes, teléfonos móviles, Internet, iPads, coches oficiales, chóferes…(…¡no sigo porque igual tengo que cambiar las cifras!) . Es decir, los 360.486 políticos que sobran, por 100.000 euros por cabeza (cortada) son 36.048.600.000 euros.

¿Cómo puedo hacer para que la propuesta sea aceptada?  Bueno, comencemos por compartir este post entre todos y así, la próxima vez que un político hable de recortar algo, le exijamos que comience por cortar su cabeza (en el sentido metafórico del concepto)

Una semana en Silicon Valley, alejados de la crisis

Lo primero que destacaría de la visita a Silicon Valley es que merece la pena alejarse de España unos cuantos días y varios usos horarios, como sucede en California. Esas 9 horas de diferencia te hacen desconectar, aún más si cabe, de la cruda realidad cotidiana y la espiral negativa en la que estamos irremediablemente inmersos.

En España experimentamos una profunda depresión (psicológica más que económica) y la conexión 24 x 7 a nuestros laptop, tablets, ipad, iphones nos bombardea con pésimas noticias, una detrás de otra. Resulta un alivio llegar a un lugar en el cual, en una semana, no hemos oído mentar la “prima de riesgo”. Me apuesto a que muchos de los CEO con los que hemos estado no tienen el gusto de conocerla. Aquí en el valle se habla de otras cosas: Venture Capitals, Fundraising,  start-ups, social networks, mobile apps, social commerce…

Redes sociales y móviles

El fenómeno de las redes sociales es una pasada. Combinado con la movilidad, una locura. En todos los lados hay alguien enredando en el Facebook o tweeteando: en los Starcbucks, en el metro, esperando al autobús y hasta en las fiestas.

Los móviles están acaparando todo (redes sociales, fotos, videos, juegos, compras, pagos…) y están cargándose a los retailers tradicionales. No saben qué hacer; se han convertido en escaparates donde la gente ve el producto, lo toca, lo prueba…pero luego lo compra desde su iPhone al mejor postor.

Cientos de negocios del valle dedicados a móviles, apps, juegos, redes sociales…crecen cada día. No es lo mismo que en la época dorada de las puntocom, pero esta vitalidad empresarial contrasta con lo que vemos cada día al otro lado del gran charco.

El valle es una isla

Pero no todo es color de rosa. Silcon Valley es una isla en el mundo y en los propios Estados Unidos de América. Y, una vez remarcado lo positivo de ese aislamiento mental, he de resaltar los aspectos negativos de un ecosistema tan endógeno como el del valle. A las empresas les interesa bien poco lo que sucede en Europa (ni que decir lo que sucede en tercer mundo), en la América profunda e incluso en su propia calle. En el centro de San Francisco puedes estar hablando en unas megaoficinas de Market Street sobre venture capitals, business angels, fund raising, operaciones de veinte millones de dólares, ingresos de cientos….tomar el ascensor, salir a la calle, caminar tres manzanas y encontrarte decenas de homeless. Están ahí, tú los ves…pero ellos no los ven. La capacidad de asilarse es una virtud, pero se convierte en repudiable cuando aflora la falta de humanidad en los corazones.

¿Van bien las cosas en Silicon Valley? Casi todo parece indicar que sí; salidas a bolsa, inversiones de fondos de capital riesgo, ingresos, creación de start-ups… Pero Unai Urresti (uno de los directos vascos de empresas de Internet que más tiempo lleva viviendo en el valle) nos suministró un dato para la reflexión: él llegó a Silicon Valley en pleno apogeo de las empresas puntocom; el pico de empleos alcanzado en aquella fecha queda muy lejos de la cifra actual. Una cosa es la tasa de desempleo actual (que no es elevada) y otra el número de personas trabajando. En estos momentos en el valle la cifra de personas con empleo es la misma que en 1990. No se crea empleo; paulatinamente se destruye. La actividad productiva mengua. Los servicios poco cualificados también. El valle genera riqueza para los inversores, empresarios, empleados altamente cualificados, pero no se crea empleo neto y la gente poco cualificada se be avocada a la indigencia o a la emigración.

Hace unos años Obama se reunió con los auténticos reyes de Silicon Valley: los mandamases de Intel, HP, Google, Apple… Les preguntó qué debiera hacer para que en el valle se volviera a crear empleo; para que regresaran todos los puestos de trabajo deslocalizados en China, Corea, Indonesia. Steve Jobs, siempre claro y directo le dijo “Quítate esa idea de la cabeza Barack; esos empleos no regresarán jamás”.  Nadie en USA está (ni estará) dispuesto a trabajar 12 horas diarias 7 días a la semana ensamblando iPhones por 300 dólares mensuales. En España debiéramos tener un Steve Jobs que dijera las cosas claras a nuestros gobernantes.

Emprendizaje

Uno de los ejes de trabajo de este viaje a Silicon Valley ha sido el emprendizaje. El Master in Internet Business 2.0 de ESEUNE está orientado a personas que desea crear su propia empresa en ese ámbito 2.0, de ahí que en el viaje de trabajo al valle hayamos profundizado en este aspecto.

Cuando comento a los alumnos que dentro del Master tenemos una semana de trabajo en Silicon Valley, ellos piensan en grandes empresas de Internet, grandes redes sociales; pero yo insisto: la lección más importante que se puede aprender en el valle es otra; es sobre emprendizaje. Porque conozco pocos lugares en el mundo donde el significado de esta relevante palabra alcance toda su extensión.

En España para muchos emprender es (gracias a la inestimable ayda de muchas administraciones públicas que han desvirtuado el concepto) la última alternativa a la que puedes agarrarte una vez te falla encontrar un trabajo, hacer oposiciones…. En España los verdaderamente brillantes preparan oposiciones, los universitarios con buen expediente consiguen un curro mileurista y los demás…terminan en una agencia de desarrollo local haciendo un curso de emprendizaje y mareando la perdiz de la mano de un tutor experto en emprender (pero que en su puñetera vida a emprendido; es más, algunos ni siquiera han trabajado jamás en una empresa). Y así nos luce el pelo.

En el valle lo primero que aprendes es lo más importante para el emprendizaje: las ganas de emprender. Cuando me siento en un banco de Stanford y veo pasar a los estudiantes enganchados a sus iPod, me imagino lo que circulará por dentro de sus cabezas; estoy seguro que en muchas de ellas, las ganas de montar su propio negocio (y no creo que me equivoque demasiado). Lamento decir que eso mismo no me sucede cuando paseo por los campus de las Universidades españolas.

Y después de lo verdaderamente relevante (las ganas), viene lo secundario, pero no por ello menos relevante: el ecosistema del valle (primer elemento de análisis en nuestro viaje). Mis alumnos me lo llevan oyendo decir desde mis primeros contactos con el valle a mediados de los 90:

• Dos de las mejores Universidades del mundo (Stanford y Berkeley), que por cierto, eclipsan a otras varias Universidades espectaculares a su alrededor, atraen al mejor talento de cualquier lugar del mundo (quien no recuerdo el libro de Richard Florida “The Rise of the Creative Class” y los factores de “brain atraction”)
• Pasta a tutiplé; no solo fondos de capital riesgo y business angels, sino fondos federales (el departamento de defensa financia muchos proyectos de investigación en laboratorios increíbles con el Lawrence Livermore o el Lawrence Berkeley National Lab)
• Y la desenfada forma de ser del californiano (algún antiguo alumno igual recuerda mi teoría sobre la falla de San Andrés y la personalidad de los individuos de la zona, que no tienen miedo a perderlo todo…ya que con la falla de por medio…nadie tiene nada) que estimula el riesgo, la innovación…(una de mis muchas teorías absurdas…o no)

La sociedad de Silicon Valley fabrica emprendedores en la misma proporción que la sociedad española construye funcionarios. Que cada palo aguante su vela.

Por eso el principal punto de análisis en este viaje ha sido el estudio de ese ecosistema para el emprendizaje. Creo que hay mucho talento es España que puede encontrar en el valle su lugar natural, máxime cuando las oportunidades en la vieja piel de toro brillan por su ausencia. De ahí que resuma algunas  conclusiones para esos emprendedores que han pensado desarrollar su negocio en Silicon Valley:

• Si buscas financiación para tu proyecto, has de tener un producto. Si tu empresa es de servicios, pasa por la ventanilla del banco y pide un crédito. Venture Capitals (VC) y Business Angels (BA) invierten en compañías con producto (rara ve lo hacen en empresas de servicios)
• No te obsesiones con preparar un Business Plan tirando de manual (nunca te compres un libro que se titule “cómo hacer un plan de negocio” o algo para el estilo; si vienes al valle entra en Amazon y carga tu carro con varios títulos sobre Fundraisng).  No están estudiando cuarto de Empresariales. Aquí les importa un bledo el Business Plan. Un sumario ejecutivo y una buena Excel bastan. Pero recuerda el viejo refrán y adáptalo: lo breve solo sirve si es realmente bueno; lo breve si no es excepcional no conduce muy lejos.
• Es fundamental el asesoramiento de expertos locales. En la Excel no se van a fijar ni en los beneficios netos, ni en el cash-flow… ni en esas cosas que enseñamos en los MBA de las Escuelas de Negocios. En el valle utilizan una métrica propia, comparativa con otros modelos de negocio similares. Los yanquis son muy científicos y los modelos estadísticos y métricas comparativas les mola. Son de ciencias y creen en los números (no son latinos, de manera que no te bases en las palabras bonitas)
• Esos ratios han de demostrar un cosa (si o si): crecimiento. Pero nada de un 10% anual. Tu negocio ha de crecer cinco veces en tres o cinco años, o no es atractivo para los inversores del valle.  Si llevas un Business Plan a un fondo de capital riesgo público en España y dices que vas a crecer un 20% anual te dicen que repases las cifras y que no se te vaya la olla demasiado. En Silicon Valley te dirían que con ese crecimiento raquítico no vas a ninguna parte.
• Marketing orientado al crecimiento: de manera que todas las tácticas relacionadas con el posicionamiento, las ventas, las consecución de clientes…han de estar orientadas a ese mantra: crecer (aquel “Get big fast¡” que popularizó Jeff Bezos de Amazon a mediados de los 90 sigue siendo un must)
• Si tienes una red social y pasa en un año de 100 a 2.000.000 millones de usuarios consigues 5.000.000 de dólares sin problema. No tienes que ganar dinero para ello; de hecho, ni tan siquiera tienes que ingresar; tampoco es necesario que tengas definido cómo piensas ganar dinero. Basta con que sepas que lo vas a ganar y que ellos sepan que lo sabes. Hemos estado con el CEO y fundador de una start-up que hace un año conocí en Red Wood City; hace doce meses, los tres creadores de la idea iban con un iPhone en la mano mostrando a todo quisqui una aplicación que tenía tres días y cincuenta usuarios. Hoy tienen dos millones en cien países, treinta trabajadores y varios millones de dólares en el banco (que se gastarán hasta el último centavo antes de que vuelva a verles en año próximo; para entonces habrán completado otra ronda de financiación)
• Si te dan dinero, es para que te lo gastes. El capital riesgo no es un colchón ni una línea de crédito. En España en ocasiones parece que te prestan capital para que se lo cuides en el banco; al menos cinco años hasta la salida. Aquí te lo dan para que lo gastes a la velocidad de la luz en ingenieros que metan líneas de código como locos, marketing, test con los usuarios, relaciones públicas…
• De manera que cambia el chip; demuestra que tu negocio tiene potencial para crecer, qué tu sabes cómo hacerlo; piensa en grande y sobre todo piensa rápido. El valle no está hecho para los Seat Ibiza de 90 caballos; aquí molan los Camaro con 400.
•  Los VC (Venture Capitals) del valle entran y quieren salir rápido: entre tres y cinco años. Y esperan multiplicar por 5 su inversión. Así que aquí tienes una buena forma de comenzar a preparar tu proyecto.

Españoles por el mundo

Estuvimos con varios emprendedores españoles (todos unos fenómenos a los que admiro). Algunos llevan años y están consiguiendo buenos resultados; otros llevan meses; y algunos unas pocas semanas. Los consejos que nos dan a los emprendedores españoles que están pensando en venir a Silicon Valley son claros y te los resumo en 5 puntos:

1.  No vengas hasta que tengas un producto sólido y testado.
2. Busca la financiación inicial en España; consigue 300.000 euros allí, evoluciona tu producto, consigue algún cliente, téstalo…y ven a Silicon Valley en busca de los próximos 3.000.000 millones de dólares para el siguiente paso de tu start-up.
3. Piensa en grande. Aún así te quedarás corto. Si vienes aquí es para competir en la Champions League. Si continuas pensando en plan Racing de Santander regresarás a España en doce meses con la mejor experiencia de aprendizaje de tu vida en la maleta y cero dólares en el bolsillo. Y no me refiero a pensar en grande para conseguir un venture capital que invierta un millón de pavos en tu negocio. Si no piensas en grande (y vendes en grande) te será difícil encontrar buenos ingenieros, buenos consultores, buenos vendedores, buenos relaciones públicas…
4. Antes de venir tienes que tener los deberes bien hechos: pon en orden tu casa antes de dar el salto a California. El email y el Skype hacen maravillas, pero gestionar una empresa con 9 horas de diferencia en contra tiene miga. Si vienes a Silicon Valley tienes que dedicar 24 horas al día a tu proyecto: 16 cuando trabajas y 8 cuando sueñas. Deja todo en orden en tu empresa antes de venir. Si tienes otros socios, que sean conscientes de las dificultades con las que te vas a encontrar; que no esperen resultados en tres semanas. Ni en tres meses. Cuando lleves un año en Silicon Valley y los resultados todavía no se hayan materializado (y el saldo de la cuenta bancaria haya descendido) que no piensen que llevas doce meses de vacaciones en San Francisco montando en el cable-car y tomando sopa de almejas en el Fisherman Warf.
5. Y sobre todo, estudia bien tu situación familiar. Si tienes pareja y tienes hijos, dedica tiempo a preparar un buen plan. En muchos casos el desafío critico no se encuentra ni en el mercado, ni en las finanzas, ni en la tecnología…sino en la familia.

Una vez que hayas resuelto estos cinco problemas esenciales aparecerán otros veinte más y todos ellos importantes: el idioma, los visados, encontrar casa (que no te moleste si te tratan como a un emigrante, porque aunque no te lo creas, eso es lo que eres), los seguros médicos, la cultura…..

Olvida lo que has aprendido sobre marketing y sobre recursos humanos. Aquí todo sigue sus propias reglas. El marketing es otra dimensión, en la cual el crecimiento es clave y las relaciones públicas esenciales. En España podrás ser el Rey del Manbo y tu empresa la niña mimada de las administraciones públicas, pero aquí en el valle tu no eres nadie y tu empresa una entre un millón hasta que los magos de las public relations consigan lo contrario. Si piensas que lo puedes conseguir con un community manager que maneja el hootSuite y unos cuantos dólares en Adwords eres un ingenuo. Construye bien tu marca personal (es otro de los inconvenientes para los españoles; en nuestro país no estamos acostumbrados –incluso está mal visto- a vendernos)

Mención a parte merecen los empleados. Toda tu experiencia hasta la fecha manejando equipos en España sirve de muy poco cuando llegas al valle. Tú eres el nuevo, el que menos sabe, el más pardillo, y español; jugarás bien a soccer pero no te veo derrotando a Eventbrite. Y claro, los empleados se te suben a la chepa (expresión literal de un directivo español con cuatro años de experiencia en el valle cuyo anonimato preservamos para que sus empleados no le pasen factura) a la primera de cambio. Aprender a manejar el recurso humano en el valle tiene miga. Pero no te quedará otro remedio que hacerlo si quieres progresar.  Domar a los leones lleva tiempo, pero una vez que lo consigues los resultados son geniales; estos fieras se llevan por delante lo que sea.

Ebay y PayPal

En una semana visitamos algunos de los gigantes del valle. Especialmente emotiva fue la visita a eBay, uno de los dinosaurios supervivientes del pleistoceno puntocom.  Aún recuerdo aquellos años 90, cuando escribía mi primer “Marketing en Internet” y recorría la 101 en busca de casos y cosas con la ayuda de mis amigos de Berkeley (Larry, Richard, Charles…¡va por vosotros!); mi primer encuentro en San José con personas que trabajaban en un negocio de subastas llamad eBay, que merecieron varias páginas en varios de mis libros (¡aún recuerdo! La única puntocom que había ganado dinero desde el primer día).

Hoy sus campus de San José poca relación guardan con aquellas oficinas que visité en 1998 en el 2145 de Hamilton Avenue en San José: modernas instalaciones, restaurantes, jardines…(demasiado inspirados en Google si hay que ponerles alguna pega). Nos recibieron dos fenómenos de PayPal: José da Ponte y Fernando. Lo que más llama la atención es la historia de la relación eBay-PayPal. Al principio, de odio; eBay hacía todo lo que podía para que PayPal fracasara. Pero con los usuarios no pudieron; éstos querían pagar con PayPal y el gigante de las subastas acabó comprando la empresa en 2005. Luego llegaría el fenómeno de los smartphones y el espectacular crecimiento de los pagos electrónicos, tanto online como offline. Y hoy, la empresa comprada supera a la gigantesca matriz en número de usuarios: eBay tiene 102 millones y PayPal 110.

Por cierto, en eBay nadie habla de e-commerce. Eso es historia. Solo hablan de commerce. Aunque aún únicamente un 6% de las ventas son online, un 37% del total están condicionadas por Internet (el usuario utiliza la red para buscar, comparar y cada vez más las redes sociales para recibir inputs sobre sus decisiones de compra –social commerce ). Lo que Jose llama “the Mall in their pocket”. Un mundo en el cual el inventario es infinito.

Banjo

Hace un año participé en una de esas actividades de networking tan frecuentes en Silicon Valley. Llevé allí a los alumnos del MIB 2.0 para que vieran como funcionan esos eventos en los que la gente se intercambia tarjetas y se cuentan unos a otros sus proyectos en tres, cuatro minutos. Aquel se llamaba Red Wood City Silicon Valley Networking café.

Una chica se acercó a mi con jovialidad. “Hi!. I´m Jennifer…and this is Banjo!”. Sacó su iPhone y me mostró una aplicación basada en Twitter, Facebook y Google Maps. Muestra un mapa de tu zona y te dice cuántos usuarios y quiénes están en el mapa. Me pareció genial. La aplicación tenia tres días de vida y varias decenas de usuarios (incluido yo; Jennifer me invitó a descargarla en mi iPhone de la App Store y allí mismo comencé a usarlo).

Un año después regresé a Redwood City para conversar con Jennifer y con Damien Patton, el fundador y CEO de Banjo. Nos contó como imaginó Banjo mirando por la ventana al océano pacífico desde su casa (alquilada) dibujando sobre hojas de un bloc (que hoy adornan la entrada de sus oficinas) recordando una anécdota con un antiguo compañero con el que coincidió en el aeropuerto después de muchos años sin verse, sin poder volver a hacerlo (Se enteró por Facebook unos días después que habían estado en el mismo sitio a la misma hora) . Un año después, las tres personas que iniciaron Banjo son ya treinta y las decenas de usuarios se han convertido en dos millones. Todavía no han facturado un solo dólar; ni tienen previsto hacerlo. Pero han levantado unos cuantos millones de dólares para seguir creciendo. Cuando les preguntas como piensan ganar dinero, en los ojos de Damien se ve un brillo especial que te hace estar seguro de una cosa: él lo sabe. Nos habló de Lewis Hamilton y Vodafone, de Fernando y el Santander…y de una cosa que él llama emotional branding con la que él (y sus VC) esperan facturar millones de dólares pronto.

Softonic

Con 110 millones de usuarios únicos y 50 millones de euros de facturación, esta empresa española es líder mundial en su negocio (prescripción de software y descargas). ¿Quién no se ha descargado un programa desde sus servidores?  Cada día se hacen 3 millones de descargas desde Softonic. Los amos de la barraca, pero no eran nadie en los Estados Unidos. Porque una cosa es ser líder mundial y otra ser líder en Estados Unidos, donde Softonic era uno más entre muchos. Por eso Santiago Arano presentó hace cuatro año un plan para acabar con esa situación. Compartimos con él una genial reunión en unas preciosas oficinas justo debajo del Bay Bridge con preciosas vistas a la bahía de San Francisco. Con él descubrimos las complejidades de un negocio español que intenta hacer las américas; que el tráfico en USA vale cuatro veces más…y por qué lo vale. Un tipo encantador que conduce a Softonic Norteamérica a donde le corresponde.

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Esta vez nos tocó reunirnos en sus nuevas oficinas de San Francisco. Pero salí con las mismas dudas con las que salía de las anteriores: ¿dónde narices está el modelo de negocio? Menos mal que ya no escribo libros sobre Internet, porque escribiría eso mismo…y un año después seguro que estarían ganando cientos de millones de pavos al año… y mis lectores volverían a vacilarme. Lo bueno que tienen los blog es que si eso sucede…siempre puedo borrar el post (je,je,je.). Pero no lo veo por ninguna parte. Reconozco que fundamentalmente porque no tengo ni puñetera idea sobre la materia. Pero siempre que salgo de Twitter me viene a la cabeza el famoso "They Promised Us Flying Cars, Instead We Got 140 Characters"

Eventbrite

Un caso estupendo. Y una presentación excelente por parte de cuatro personas diferentes de la empresa que nos hablaron cada uno de ellos de su ámbito: marketing, producto, tecnología y personas.  Por cierto, mientras que en Google nos llevaron a la tienda de Merchandising en Eventbrite nos regalaron una gorra y una chapa.

IDEO

Otra de mis niñas mimadas del valle. Ya se que no tienen mucho que ver con los negocios 2.0, Internet, Redes Sociales…Pero las lecciones que allí aprendemos considero que son siempre relevantes; en un mundo repleto de ingenieros, el factor humanos es importante. Ellos lo diseñan, pero las personas lo usamos. La gente de IDEO lleva décadas trabajando con ingenieros para hacer la tecnología usable, humana. Desde el ratón del Mac al de Microsoft pasando por las Palm que inspiraron los Smartphones.

Grandes personas

Sin olvidar algo que no puede faltar en el valle: la visita a dos de mis museos favoritos (Intel y Computer History Museum). Pero lo mejor del valle siempre son las reuniones con personas brilllantes a las que admiro y respeto, ya que son el vivo ejemplo de los valores que transmitimos en ESEUNE. Personas como Eneko Knör de Ideateca, Xavi Verdaguer de Innovalley e Imagine, Alfonso de la Nuez de UserZoom, Santiago Arano de Softonic, Juan Pablo Puerta de Craiglist, Unai Urresti de FriendFinder, Isabel Arcones…. ¡Gracias a todos por vuestros consejos! DE verdad, aunque ahora no seáis conscientes, soy una cadena de transmisión que los hará llegar a muchas personas y para algunos vuestros valiosos consejos resultarán de gran ayuda. Seguid así y sentíos orgullosos. ¡Ah! Y work hard and play harder!

La hora de la verdad

Llevo mucho tiempo sin escribir en el blog…o sin grabar un video. Tiempo en el que he estado buscando a la desesperada alguna señal positiva (Sea dentro o sea fuera), algún saliente en la roca al cual poder agarrarnos. Dejé pasar las elecciones, el final del 2011, el cambio de Gobierno. Han pasado desde entonces 100 días y una Huelga…y creo que ha llegado la hora de volver a compartir con vosotros mis reflexiones…porque se acerca la hora de la verdad.

La digestión del nefasto dato del déficit de 2011 está resultado pesada. El resultado de las elecciones en Andalucía no invita a pensar en una contención del gasto autonómico en la medida de lo necesario. La prima de riesgo española ha vuelto a adelantar a la italiana con kers y DRS. La reforma laboral que nos ha conducido a la huelga general de hoy no ha calmado los ánimos de los mercados. En realidad el problema es que tras cuatro años de crisis, aún no hemos hecho nada para conseguir detener la caída. Necesitábamos reconstruir los pilares y hemos comenzando por barnizar las persianas.

El problema sigue estando ahí. Incluso estaba antes de serlo era ya un problema. La sobredosis de ladrillo ha hundido a nuestro otrora sólido sistema financiero y sus consecuencias han generado otras consecuencias. La recesión nos condujo al déficit. El déficit obligó recortes y éstos nos han llevado hacia una segunda recesión. Y el bucle continua.

No se han hecho reformas, sino apaños. Todo el mundo espera que las reformas las haga el vecino. Cuatro años después lo importante permanece sin hacer. El agujero del sistema financiero sigue siendo el mismo. Hemos reducido el número de cajas pero no hemos levantado la alfombra para limpiar el polvo. El número de viviendas sin vender continua rondando el millón. Las ruinas de hormigón dispersas por nuestra geografía formarán parte del paisaje durante décadas y serán a la generación de nuestros hijos lo que el toro de Osborne fue a la nuestra: compañero de viaje por las nacionales de un solo carril ayer, bacheadas autovías sin presupuesto para mantenimiento mañana. A este paso no perderemos cinco años, sino toda una década. Con el sistema financiero zombi, las competitividad de nuestras empresas (fruto de un incremento desproporcionado de precios y salarios durante más de una década: la subida salarial entre 2000 y 2009 superó en treinta puntos a la de la productividad) por los suelos y la capacidad recaudatoria del Estado retrocediendo a marchas forzadas, el destino al cual se encamina España de forma inexorable es el rescate (y lo digo como si alguien fuera capaz de rescatarnos; iluso).

La mitad de la banca española está quebrada. Las viviendas que tienen en su poder no se van a vender en una década. En 2010 se vendieron unas pocas viviendas y en 2011…la mitad. Y cuando se vendan, serán al 50% de su precio actual. Y mientras tanto, la banca continuará refinanciando a los promotores inmobiliarios y de esta forma dilataremos (que nunca evitaremos) ya llegada de la hora de la verdad. A los 70.000 millones de activos entresuelo y ladrillo que soportan nuestros bancos hemos de añadir los 400.000 millones de euros correspondientes a endeudamiento del sector inmobiliario. Créditos a promotores con los que han construido miles de viviendas en las que nunca nadie llegará a vivir. Al menos una cuarta parta de esos 400.000 millones serán fallidos. En total el agujero rondará el 20% del PIB. ¿Y todavía alguien duda que España será rescatada antes de fin de año?

La barra libre de liquidez del BCE no llega a las empresas. Los bancos pescan en Europa y desembarcan con sus capturas en las arcas públicas: los euros del BCE se convierten en Deuda del Estado. Podría ser peor, ya que sin esa opción el rescate debiera de haber llegado ya hace meses (si es que esta barra libre no es per sé una rescate encubierto). Si tu empresa necesita dinero no mires a la banca. Tienen el cartel de “cerrados por reforma” y seguirán así durante tres o cuatro años más.

Y nuestras empresas siguen sin reaccionar. Su falta de competitividad es patente (costes salariales, costes energéticos, mala imagen de marca país…) ya pesar de que en España no se vende un sello…seguimos sin ser capaces de vender fuera lo que no podemos vender dentro. Mucho decimos de los italianos, pero ellos exportan el doble. ¿Y de qué sirve la reforma laboral? Si no es cuestión de abaratar el despido, hemos de abaratar los costes laborales y mientras las empresa no puedan reducir un 25% sus salarios (sin que los trabajadores vayan a la huelga) continuaremos asistiendo a cierres y al incremento de la cifra de parados. Superaremos los 6 millones con holgura. Hasta que todos seamos conscientes de dónde reside el problema. Solo falta por saber si entonces será o no será demasiado tarde. Porque podemos soportar recortes en sanidad, podemos cerrar cientos de colegios, podemos dejar de construir kilómetros de AVE…pero no podremos soportar 6 millones de parados durante muchos meses.

Ha llegado la hora de la verdad.